01
Der Anfang: selbst Verantwortung tragen
Meine unternehmerische Geschichte beginnt lange vor startup300. Mit DIG habe ich ein B2B-Softwareunternehmen mitgegründet und rund zehn Jahre als CEO geführt. In dieser Zeit lernte ich jene Realität kennen, die hinter jedem Organigramm und jeder Strategiepräsentation liegt: Kunden gewinnen, Mitarbeiter führen, Liquidität im Blick behalten und entscheiden, obwohl noch nicht alles klar ist.
Das eigene Unternehmen ist eine besondere Schule. Eine Entscheidung bleibt nicht abstrakt. Sie hat Folgen für Kunden, Kollegen und die Menschen, die einem vertrauen. Diese Erfahrung hat mein Verständnis von Verantwortung geprägt – auch für meine spätere Arbeit als Investor und Aufsichtsrat.
2011 wurden 75 Prozent von DIG an die Liechtensteinische Post verkauft. Im Februar 2012 übergab ich die operative Führung und wechselte in den Aufsichtsrat. Dort blieb ich bis März 2013. Der Verkauf war ein Erfolg. Die Übergabe war zugleich eine neue Aufgabe: verbunden bleiben und trotzdem akzeptieren, dass jemand anderes das Unternehmen führt.
Diesen Rollenwechsel halte ich rückblickend für ebenso prägend wie den Aufbau selbst. Man muss unterscheiden können zwischen dem, was man weiß, dem, was man beitragen kann, und dem, wofür man jetzt verantwortlich ist.
02
Kalifornien: Erfolg ist keine Garantie
Auf DIG folgte nicht einfach der nächste Erfolg. Ich verbrachte rund zwei Jahre in Kalifornien, um ein weiteres Startup aufzubauen. Wappwolf war ein neuer unternehmerischer Anlauf, mit internationaler Perspektive und großen Erwartungen. Das Vorhaben scheiterte.
Das gehört für mich genauso zu meiner Geschichte wie ein erfolgreicher Exit. Wer selbst gegründet hat, kennt den Optimismus, den man braucht, um etwas Neues zu beginnen. Wer scheitert, lernt auch, wie trügerisch die eigene Gewissheit sein kann. Eine gute Idee und viel Einsatz reichen nicht automatisch für ein tragfähiges Unternehmen.
Ich nehme aus dieser Zeit ein anderes Verhältnis zu Risiko, Cash und der eigenen Fehlbarkeit mit. Es hilft mir, Gründer ernst zu nehmen: ihre Euphorie ebenso wie ihre Sorgen. Ich weiß, wie schnell eine zunächst überzeugende Geschichte kompliziert werden kann.
Zwischen diesen Stationen lagen weitere unternehmerische Aktivitäten, darunter Talentland. Der rote Faden blieb derselbe: neue Geschäftsmodelle verstehen, Unternehmen aufbauen und aus dem lernen, was in der Praxis geschieht.
03
startup300: Geschäftsmodelle wie ein Rubik’s Cube
2015 gründete ich mit Bernhard Lehner und 86 Business Angels startup300. Dort trafen vieles zusammen, was mich interessiert: Unternehmer, neue Geschäftsmodelle, Kapital, Strategie und Veränderung. Aus den Erfahrungen mit dem eigenen Unternehmen wurde die Arbeit mit vielen unterschiedlichen Gründern und Beteiligungen.
Über Jahre habe ich hunderte Pitches und Geschäftsmodelle kennengelernt. Diese Arbeit hat meinen Blick geschärft. Ein neues Unternehmen versuche ich möglichst schnell in seinem wirtschaftlichen Kern zu verstehen. Was treibt den Umsatz? Wo entsteht Wert? Was kostet Wachstum? Und welche Annahme ist entscheidend?
Ich betrachte Geschäftsmodelle ein wenig wie einen Rubik’s Cube. Die Teile hängen zusammen. Wenn man an einer Stelle dreht, verändert sich an einer anderen etwas mit. Mich reizt, diese Zusammenhänge zu erkennen und mit verschiedenen Möglichkeiten zu spielen.
Die wichtigste Frage ist oft eine sehr einfache: Erzählen die Zahlen dieselbe Geschichte wie das Management? Zahlen und Finanzen sind für mich keine lästige Pflicht. Sie machen mir Spaß. Gerade deshalb gehe ich gern tiefer, wenn eine Erklärung zu glatt wirkt oder eine Entwicklung noch nicht zusammenpasst.
04
Eine AG bauen und am Kapitalmarkt arbeiten
startup300 selbst entwickelte sich weit über ein Netzwerk hinaus. 2016 wurde aus der GmbH eine Aktiengesellschaft. Es folgten Kapitalmaßnahmen, der Aufbau eines Beteiligungsportfolios und die Aufnahme in den direct market plus der Wiener Börse. Ich erlebte diese Entwicklung als Mitgründer und Vorstand aus eigener Verantwortung.
Die Arbeit reichte von Satzungen und Organbeschlüssen bis zu Kapitalerhöhungen, Wandelfinanzierungen, Hauptversammlungen und Aktionärskommunikation. Nach dem Börsenstart kamen der laufende Handel sowie die Zusammenarbeit mit Market Maker und Wiener Börse hinzu. Die sichtbaren Meilensteine waren nur ein Teil davon. Ebenso wichtig war, dass der Alltag einer AG funktionierte.
Mit Pioneers übernahmen wir eine bekannte Marke des Startup-Ökosystems. CONDA wurde in die Gruppe eingebunden; dort war ich im Aufsichtsrat und später in der Geschäftsführung tätig. Parallel war ich an der Gründung des VC-Fonds capital300 beteiligt. Mit factory300 entstand in der Tabakfabrik Linz ein Ort für Startups und Zusammenarbeit.
Diese unterschiedlichen Rollen haben meine Perspektive erweitert. Ich musste unterscheiden lernen zwischen einer guten Idee, einem guten Unternehmen und einem guten Investment. Akquisitionen, Finanzierung und Governance kamen zusammen. Je komplexer die Gruppe wurde, desto wichtiger wurden klare Strukturen und Prioritäten.
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techbold: denselben Bogen aus der zweiten Reihe erleben
Bei techbold konnte ich einen Weg, den ich bei DIG als Unternehmer erlebt hatte, aus einer anderen Rolle begleiten. Von 2018 bis zum Exit 2026 war ich Vorsitzender des Aufsichtsrats. Wachstum, Finanzierungen, M&A, Vorstandsfragen, Reporting und Governance gehörten zu dieser Arbeit.
Acht Jahre sind eine lange gemeinsame Strecke. Man lernt das Unternehmen und die Menschen kennen und sieht, wie sich Anforderungen verändern. Was in einer früheren Phase genügt hat, muss später neu gedacht werden. Das gilt für das Unternehmen und für seinen Aufsichtsrat.
Mir liegt eine klare, zahlenorientierte Auseinandersetzung. Bei Akquisitionen interessiert mich nicht nur die strategische Logik, sondern auch, welche Werte und Erwartungen danach in der Bilanz stehen. In einer Transaktion endet Verantwortung nicht beim Kaufpreis; Beschlüsse, Vollzug und die anschließende Übergabe gehören dazu.
Der vollständige Verkauf an accompio war ein erfolgreicher Abschluss dieses Entwicklungsbogens. Für mich zeigt techbold, wie erfüllend langfristige Begleitung in der zweiten Reihe sein kann. Man trägt bei, ohne jeden Tag selbst das Unternehmen zu führen.
06
CLEEN Energy: auch schwierige Erfahrungen gehören dazu
Nicht jede Geschichte endete so. Als Aufsichtsratsvorsitzender von CLEEN Energy begleitete ich eine börsenotierte Gesellschaft in anspruchsvollen Jahren. Finanzierung, Liquidität, Abschlussprüfung, Kapitalmarkt und strategische Veränderungen verlangten intensive Auseinandersetzung. Die Gesellschaft wurde später insolvent.
Ich möchte diese Erfahrung nicht aus meiner Geschichte ausklammern. Auch wirtschaftlich habe ich selbst verloren. Ein erfolgreicher Exit bestätigt vieles; eine Krise hinterfragt alles. Sie verändert den Blick auf Annahmen, Informationen, Zeit und die Grenzen des eigenen Einflusses.
Mein Rückblick ist persönlich und keine abschließende Bewertung der Insolvenzursachen. Was für meine heutige Arbeit bleibt, ist die besondere Aufmerksamkeit für finanzielle Spielräume und die Frage, ob eine erwartete Entwicklung tatsächlich belastbar ist. Gerade wenn es schwierig wird, müssen unbequeme Fragen ausgesprochen werden.
Ich habe aus dieser Zeit Erfahrungen mitgenommen, die sich nicht an einer Universität lernen lassen. Dazu gehört auch, dass Erfahrung und Einsatz kein bestimmtes Ergebnis garantieren. Verantwortung ernst zu nehmen heißt für mich deshalb, auch mit Unsicherheit und den eigenen Grenzen offen umzugehen.
07
Heute: operativ nah, in der Rolle klar
Heute bin ich Investor, Berater und Geschäftsführer für Österreich bei Mangomint. Diese Verbindung hält mich nah an einem internationalen Technologieunternehmen, an Gründern und an operativen Herausforderungen. Ich möchte nicht den Bezug dazu verlieren, wie sich Unternehmertum im Alltag anfühlt.
Gleichzeitig muss ich nicht mehr selbst überall vorne stehen. Nach vielen Jahren in der ersten Reihe fühle ich mich sehr wohl in der zweiten. Mich interessiert, wie ich einem starken Vorstand helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen. Dazu möchte ich meine Erfahrung gezielt und dort verfügbar machen, wo sie einen Unterschied bewirkt.
Ich denke schnell, habe meist eine klare Meinung und spreche sie aus. Manchmal fordert das mein Gegenüber. Deshalb ist mir wichtig, dass Klarheit mit Vertrauen und einem guten Verständnis der Rollen verbunden bleibt. Ein Aufsichtsrat ist auch ein soziales System. Wer nur die Sachfrage sieht, versteht die Arbeit nicht vollständig.
Ich möchte weder jede Diskussion gewinnen noch jede operative Entscheidung selbst treffen. Ich möchte, dass die wichtigen Fragen auf den Tisch kommen, dass Zahlen verstanden werden und dass sich ein Gremium eine unabhängige Meinung bilden kann.
08
Wofür ich meine Erfahrung einsetzen möchte
Ich möchte mein Aufsichtsratsportfolio für 2027 um ausgewählte Mandate erweitern. Besonders interessieren mich Unternehmen, bei denen sich etwas bewegt: Wachstum, Finanzierung, M&A, Transformation, Kapitalmarkt, Nachfolge oder eine schwierige Unternehmenssituation.
Die Größe ist für mich weniger entscheidend als die Herausforderung. Ein kleineres Wachstumsunternehmen kann ebenso anspruchsvolle Fragen stellen wie eine große Aktiengesellschaft. Wichtig ist, dass mein Beitrag gebraucht wird und eine offene, professionelle Zusammenarbeit möglich ist.
Über die Jahre haben sich neben Erfahrungen auch sehr praktische Dinge angesammelt: Kontakte, Vorlagen, Strukturen und Erinnerungen an Situationen, die ich schon einmal gesehen habe. Ein Unternehmen muss dadurch manches nicht zum zweiten Mal lernen.
Ich wünsche mir einen Aufsichtsrat, der Verantwortung übernimmt, einen Vorstand fordert und ihm den Rücken stärkt. Dort möchte ich mitarbeiten. Als Unternehmer, Investor und Aufsichtsrat – mit der Erfahrung von beiden Seiten des Tisches.
Michael Eisler
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