Unternehmertum aus dem Alltag heraus
Meine Geschichte beginnt mit einem eigenen Unternehmen. Bei DIG ging es darum, aus Software ein tragfähiges Geschäft zu entwickeln. Kunden gewinnen, Mitarbeiter führen, Prioritäten setzen und Rechnungen bezahlen: Das sind die Erfahrungen, mit denen ich später an einen Aufsichtsratstisch gekommen bin.
Als Gründer wartet man selten auf eine vollständige Informationslage. Man muss entscheiden, obwohl noch Fragen offen sind. Gleichzeitig trägt man die Folgen dieser Entscheidungen. Ich habe dabei gelernt, dass eine gute Strategie erst dann etwas wert ist, wenn sie sich im Alltag eines Unternehmens bewährt.
Ein Verkauf verändert die Perspektive
2011 wurden 75 Prozent von DIG an die Liechtensteinische Post verkauft. Für mich war das der erfolgreiche Abschluss einer langen Aufbauphase. Zugleich begann eine neue Aufgabe: ein Unternehmen, das eng mit seinen Gründern verbunden war, in die nächste Eigentümer- und Führungsstruktur zu übergeben.
Im Februar 2012 endete meine operative Verantwortung als CEO. Ich wechselte in den Aufsichtsrat und blieb dort bis März 2013. Dieser Übergang war eine frühe und wichtige Erfahrung: Man kann ein Unternehmen sehr gut kennen und muss trotzdem lernen, aus einer anderen Rolle heraus zu handeln. Wissen und Nähe ersetzen keine klare Zuständigkeit.
Strategische Offenheit braucht belastbare Grundlagen
In der anschließenden Aufsichtsratsarbeit beschäftigten mich unter anderem neue Geschäftsfelder, Tochterstrukturen, Informationsrechte und Zustimmungsvorbehalte. Das Unternehmen sollte sich weiterentwickeln können. Dafür mussten wesentliche Entscheidungen rechtzeitig und nachvollziehbar auf den Tisch kommen.
Bei einer möglichen Akquisition konnte ich die strategische Idee unterstützen und zugleich auf einer tieferen Prüfung bestehen. Ein grundsätzlich attraktiver Zukauf beantwortet noch nicht die Fragen nach Bilanzen, Kennzahlen und Risiken. Diese Unterscheidung prägt meine Arbeit bis heute: Begeisterung für eine Richtung und Sorgfalt bei der Entscheidung gehören zusammen.
Vom eigenen Unternehmen zur Aufsicht
DIG hat mir beide Perspektiven gegeben: zuerst die des Unternehmers, der aufbaut, und dann die des Aufsichtsrats, der nach einer Übergabe begleitet. Gerade weil ich operative Verantwortung selbst erlebt habe, möchte ich Vorständen einen Gesprächspartner bieten, der die Realität hinter einer Präsentation kennt.
Ein erfolgreicher Verkauf macht nicht jede frühere Entscheidung richtig. Er schafft aber einen Moment, um zurückzublicken: Was hat das Unternehmen getragen? Was hing zu stark an einzelnen Personen? Und welche Strukturen braucht es, damit die nächste Führung erfolgreich sein kann? Diese Fragen sind für mich auch heute bei Nachfolge, Wachstum und Eigentümerwechsel zentral.
Was ich daraus mitnehme
Erfahrung, die bleibt.
- Eine Übergabe braucht klare Rollen – auch dann, wenn der Gründer dem Unternehmen verbunden bleibt.
- Eine überzeugende Strategie und eine belastbare Entscheidungsgrundlage sind zwei Aufgaben, die beide erfüllt sein müssen.
- Operative Erfahrung hilft, die richtigen Fragen zu stellen und die Verantwortung des Managements zu respektieren.